不同公司对正确策划决策的不同执行，带来了不同的营销结果。企业如果没有与策划水准相当的操作实力，再好的策

划也会失去价值 

       在笔者多年管理咨询职业经验中，所接触和了解的企业中，有一些业绩显著、无论品牌影响力还是公司经营状况都堪

称“明星”的企业，还有一些虽然也是外资企业甚至是颇具知名度的企业，但在市场的业务却是步履维艰。我曾经想探

求他们成功奥妙或失败原因，为此，我们通过一定渠道访问了部分公司的管理人员，一线业务员及有关的经销商，访

问结果令我有点意外。 

实他们的营销企划决策过程差别很小，每一家都有具有丰富市场经验的人员担任企划经理，都发展了完整的营销计划

，也有明确的营销目标、目标客户群、产品定位、营销模式以及渠道政策等。即使这些不同的公司有些小小的差别，

也未必与销售表现有多大的关系。 

       在我接触的企业中，有一家企业，其销售队伍中的中层管理人员特别会“作秀”针对公司上层的任何决定是重在应付检

查，而不是融会贯通去执行，于是就更加误导了公司的营销企划工作，反过来，如果销售目标达不成，还会大谈特谈

公司企划部门是闭门造车。 

      还有一家企业，投放了大力度广告，品牌知名度如日中天，但产品的销售业绩却平平，又一次，我来到这家企业的一

位经销商处，正碰上该企业一名销售员对该经销商说：“请帮帮忙，如我公司来电询问，就说我来过好几次了” 

对于这类现象，该经销商对我说：“这已是司空见惯的事了，他们的不少销售员都是如此。甚至有时候每月的货款结算

，都是我主动催他们的。”这就足见该公司的销售管理之乱了。 

实际上，企业如果没有与决策水准相当的操作实力，再好的决策也会失去价值。而实际操作能力的水准又与企业中层

人员的素质和状态具有极大地相关性。　　 

      往往不少企业的通病是，有些过分重视策划决策，策略出来以后就以为万事大吉；有些则是部门与部门之间相脱节。

市场部门和销售部门之间真正配合的不错，相得益彰的企业并不是很多。